Den gode leder

Jeg skriver under flere emner, at det er ‘lederens ansvar’. Jeg påstår også, at gode ledere i kommunen er en mangelvare. Det er naturligvis svært at dokumentere, så længe kommunerne er så lidt gennemsigtige. Men her giver jeg mit bud på, hvordan man er en god leder.

Synlighed

Først og fremmest skal man være synlig. Det er en flittigt brugt og ikke særligt forstået sandhed, og jeg forklarer her hvorfor:

Helt basalt er det et spørgsmål om tryghed! Medarbejderen føler sig tryg, når hen altid kan komme i kontakt med lederen, når hen oplever (ser) at lederen engagerer sig, arbejder for et fælles mål, går forrest, er retfærdig, er kompetent (så hen rent faktisk ved, hvad hen taler om), kommunikerer hyppigt så alle ved, hvad der foregår og er helt sikker på, at kursen hen stikker er den rigtige, og udstråler den sikkerhed.

Tryghed er et nøglebehov. Maslows behovspyramide fortæller os, at tryghedsbehov er de mest betydningsfulde efter de fysiske behov – mad, vand, søvn, varme osv.

Dvs. at har man utrygge medarbejdere, nytter det ikke med nogen andre tiltag.

Manglende synlighed saboterer de seks guldkorn, altså skaber et dårligt psykisk arbejdsmiljø

Indflydelse føler man overhovedet ikke, at man har, for man kan aldrig komme ordentligt til at snakke med lederen. Det er ligegyldigt med mening i arbejdet. Hun føler ikke behov for mening. Det er ligegyldigt om hun samler klemmer på en klemmefabrik, eller hjælper magtesløse borgere med at føle sig mindre magtesløse. Så fælles mål er heller ikke relevante. Forudsigelighed er heller ikke noget, hun går op i. Det er ligegyldigt om hun bliver fyret, for hun ville også få løn, hvis hun laver noget helt andet. Social støtte og anerkendelse er behov længere oppe i pyramiden, så dem kan hun ikke koncentrere sig om, når hun er utryg. Passende, altså udfordrende krav, hører vel til under ‘selvrealisering’, som er det øverste trin i behovspyramiden, så de er helt irrelevante for en utryg medarbejder. Faktisk vil utrygge medarbejdere helst ikke udfordres, så deres ‘comfort zone’ bliver i virkeligheden mindre, hvilket igen betyder, at teamets samlede kompetencer mindskes.

Hvordan er man så synlig?

‘Synlig’ betyder præcis det, ‘synlig’ sædvanligvis betyder. En god leder ses ganske enkelt ofte af medarbejderne. Det er ligesom på et skib. Hvis kaptajnen aldrig ses, begynder matroserne at undre sig over hvem der egentlig så styrer? Er vi overhovedet på rette kurs? Betyder det egentlig noget, hvornår vi er fremme? Og det kan også være alvorligere, mytteristartende tanker: Var det ikke bedre, hvis en anden – mere engageret – person var kaptajn? Føler kaptajnen sig for fin til at omgås os matroser? Er kaptajnen overhovedet kompetent – vi ser aldrig, at han faktisk laver noget?

I hjemmeplejeregi betyder ‘mytteri’, at medarbejderne ikke hører særlig godt efter, hvad lederen siger. Hvorfor skal de være engagerede, når ledelsen tydeligvis ikke engagerer sig? Hvorfor skal de være fleksible, og dække ekstra vagter?

Medarbejdernes holdånd, FÆLLES MÅL erstattes af hver medarbejders egne egoistiske mål: “Min frihed”, “mine borgere”, “min rute”, “min frokostpause”, når lederen ikke er synlig.

Derfor er synlig ledelse det allerførste, der skal arbejdes på.

Udover synlighed

Jeg redegør her for nogle af de mest basale principper fra aktuel ledelsesteori. Det er ikke fordi jeg er enormt vidende om emnet og har en kandidatuddannelse i ledelse. Det er helt elementære ting, jeg blot fortolker og kommer med eksempler på. Alt er frit tilgængeligt. F.eks. er et centralt begreb som “de 6 guldpunkter” listet på FOA’s hjemmeside. Det her er et helt basalt minimum af kompetencer og simpelt håndværk en god leder skal beherske. Jeg har inddelt artiklen i følgende afsnit:

• Glade medarbejdere
• God kommunikation med borgere og medarbejdere
• Psykologi/personlig udvikling

Glade medarbejde

‘De seks guldkorn’ er resultatet af et spørgeskema, som det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø lavede i 1990’erne og som flere tusinde blev bedt om at udfylde. Det er de seks elementer, som kendetegner det folk synes er et godt job. Desto mere af disse guldkorn en medarbejder oplever på sin arbejdsplads, des mere glad er hen for jobbet. Derfor burde det være et ansættelseskrav for nye ledere, at de kan punkterne uden ad. De seks guldkorn er:

• Indflydelse på eget arbejde – både rammerne for arbejdet og indholdet
• Meningsfuldhed i arbejdet
• Forudsigelighed – at man føler sig informeret og inddraget i forhold til forandringer på arbejdet
• Belønning – både løn og anerkendelse og ros
• Social støtte og opbakning fra både kolleger og ledelsen.
• Passende krav i arbejdet – at man både føler, at man magter sit job, og at man ikke keder sig.

Og hvorfor er det egentligt vigtigt, om medarbejderne er glade for jobbet? Der er mange rigtige svar, men overordnet kan man sige, at det klart er det vigtigste mål at opnå for lederen i enhver gruppe. Det næst vigtigste er at hjælpe borgerne. Og hvorfor så den mærkelige prioritering: Medarbejdere før borgere? Man støder i virkeligheden på det i mange situationer: “Hjælp dig selv først, før du hjælper andre”. Hvis medarbejderne er glade for deres job, smitter det af i deres hjælp til borgerne. Hvis medarbejderen er ked af sit job, smitter det ligeledes af på hjælpen til borgerne. Kvaliteten af ydelse er langt højere, hvis medarbejderen er glad for fremfor ked af sit job. Men det har også en enorm effekt på økonomien. Glade medarbejdere har meget mindre sygefravær, for de har aldrig lige det egoistiske behov for en ekstra fridag, når udsigten til en ny arbejdsdag er noget møg.

Men det er også meget vigtigt, at det opfattes som en god arbejdsplads ift. rekruttering af nye medarbejdere og fastholdelse af gamle medarbejdere. I plejen viser rekrutteringsproblemerne sig allerede. Der er rift om de SoSu-uddannede, særligt assistenterne, Og samtidig fortæller den demografiske udvikling os, at der bliver behov for endnu flere. Mon ikke det er en fordel i forhold til rekruttering, at rygtet går, at det er en god arbejdsplads fremfor en forfærdelig?

Det kan forklares ud fra Abraham Maslows behovspyramide. Den inddeler alle menneskers behov i fem klasser, der er prioriteret, så man ikke har behov på et trin, før de underliggende behov er mødt. De helt basale fysiske behov bliver tilfredsstillet i hjemmet. Men de øvrige bliver i stort omfang søgt tilfredsstillet på arbejdet. For at en medarbejder udlever sit fulde potentiale på arbejdet, skal hen altså først have dækket sine behov for tryghed, sikkerhed i jobbet, stabilitet og forudsigelighed. Dernæst skal hen have dækket sit behov for tilknytning og social støtte altså føle at hen er med på et hold, hvilket naturligvis er forudsætningen for at udvise holdånd. Endelig skal hens behov for anerkendelse mødes, og først derefter udnytter medarbejderen sit fulde potentiale på jobbet for at tilfredsstille sit behov for selvrealisering.

Der er ikke rigtigt nogen, der modsiger Maslows behovspyramide. Han præsenterede teorien i 1943, og efterhånden har den udviklet sig til at være anerkendt som den endegyldige sandhed.

En medarbejder kan godt få tilfredsstillet nogle af sine behov uden for arbejdspladsen, men det kan lederen jo ikke være sikker på sker. I øvrigt er det ikke spor fordelagtigt for en arbejdsplads ikke at tilbyde tilfredsstillelse på alle trin. Antag f.eks. at en medarbejder får sine sociale behov indfriet som spiller på et fodboldhold. Hvor mon medarbejderen så udviser holdånd? Man kan godt tilhøre flere hold, og udvise holdånd i flere situationer, men for at den ene situation er på arbejdspladsen, kræver det, at arbejdspladsen tilbyder en holdfølelse, altså at dække de sociale behov, og altså også sikrer sig, at tryghedsbehovene er mødt.

De seks guldkorn er de seks punkter medarbejdere finder er de vigtigste parametre ved et godt job. De fleste af dem kan umiddelbart sættes i relation til Maslows behovspyramide (det kan de alle nok, men det har jeg ikke evnerne til). Jeg gennemgår punkterne her, for at gøre det klart, hvad de betyder i praksis, og for at referere dem til noget andet, som måske er nemmere at forstå:

Indflydelse

Indflydelse på egen situation. Medindflydelse på arbejdet er vigtigt – ikke mindst i forhold til stress. For at forstå vigtigheden af medindflydelse for at mindske stress, henvises du til at se professor Bobby Zachariaes foredrag om stress, hvor han omkring indflydelse beskriver et meget vigtigt forsøg – godt nok med rotter, men det ville være tortur at udsætte mennesker for det samme. Forsøget viser, at hvis to rotter begge får præcis de samme stressende stød, vil rotten der føler indflydelse på egen situation klare stressoren meget bedre en den anden. For at skære det ud i pap kan man øge arbejdsbyrden uden at stresse medarbejderne, hvis man blot også øger medindflydelsen.

Indflydelse kan tilbydes på flere måder. En er, at være imødekommende overfor medarbejdernes behov for at få fri på bestemte tidspunkter, ferie på bestemte tidspunkter, videreuddanne sig, fysiske ændringer på arbejdspladsen (f.eks. opsætning af hylder, anden kaffe, ommøblering, hvilerum etc.), fællesarrangementer uden for arbejdstiden og uden mødepligt).

Udover at være en af de vigtigste parametre for en god arbejdsplads, får arbejdspladsen også noget igen, nemlig fleksibilitet. Det er ikke svært for lederen at finde afløsere til vagter, for lederen imødekommer altid (som regel) medarbejdernes behov for frihed, så de er også villige til at imødekomme lederens behov for at få fyldt vagtplanen. Det har i anden række en meget stor positiv økonomisk effekt, for lederen har ikke behov for meget dyr ekstern arbejdskraft for at fylde vagtskemaet ud.

Meningsfuldhed

Meningsfuldhed hører til helt i toppen af behovspyramiden. Det hedder ‘selvrealiseringsbehov’, og det kan være svært lige at se sammenhængen, men når man vil realisere sig selv, vil man have, at det man laver giver mening og ikke er ligegyldigt. For det led, der arbejder direkte med borgerne, er det ikke noget problem at finde mening med arbejdet. De får også al den positive feedback fra borgerne, de hjælper. Men det kan være sværere, desto længere væk fra det borgernære arbejde man arbejder. Så bliver lederen nødt til at give det en hjælpende hånd.

Det kan lederen f.eks. gøre ved at synliggøre, hvad arbejdets resultater betyder for borgerne. Måden hvorpå det gøres varierer alt efter hvilket arbejde, der er tale om.

Hvis det nu er dem, der håndterer affaldet og genbrugspladserne kunne det være feedback fra borgere gennem et spørgeskema om kvaliteten af affaldshåndteringen. Det gør faktisk ikke den store forskel om resultatet af undersøgelsen er positivt eller negativt. Bare det, at borgerne har svaret fortæller jo, at affaldshåndteringen betyder noget for folk, og når det betyder noget er det ikke meningsløst. Svarene kan jo så også bruges til at se, hvor noget kan gøres bedre.

Et andet eksempel kan være hos dem, der laver byggetilladelser. Der kan betydningen af resultater f.eks. være formidlingen af fortællingen fra en landmand, hvad det har betydet for ham og hans økonomi, at han har fået bygget en ny stor svinestald. Eller feedback fra entreprenører om sagsbehandlingstiden og betydningen af ændringer i den.

Forudsigelighed

Forudsigelighed er et direkte ønske om at få dækket tryghedsbehovene i Maslows behovspyramide. Stabilitet og sikkerhed i arbejdet. Hvad stabilitet angår, så handler det om få forandringer. Hyppige forandringer er stressende. Når der så en gang imellem alligevel kommer en forandring, handler det om, at medarbejderen føler sig velinformeret i god tid. Lederne for de medarbejdere, der arbejder direkte med borgerne (f.eks. i plejen, i terapien, i folkeskolen, i socialpsykiatrien osv.) er det lidt op ad bakke, for de meget hyppige forandringer kommer oppe fra. Nogle kommer fra afdelingsledere og direktører, men mange kommer også fra de politikere, der sidder i toppen af hierarkiet. Den nederste leder kan ikke gøre så meget andet, end at sørge for at formidle informationer om forandringen hurtigt.

Sikkerhed i jobbet er sikkerhed økonomisk og er et meget vigtigt og altoverskyggende behov, at få dækket. Føler man sig ikke økonomisk sikker, kan man simpelthen ikke udføre sit arbejde ordentligt. Lederen skaber den sikkerhed, ved ikke sådan lige at fyre folk, bare fordi de er uenige med lederen. Retfærdige, passende og proportionale sanktioner når nødvendigt. Fyring er aller sidste udvej.

Og så er det med at ‘sikkerhed i jobbet’ lidt er en slange, der bider sig selv i halen. Hvis medarbejderne ikke føler sikkerhed i jobbet, føler de heller ikke, at de har et godt job, så de er mere tilbøjelige til at forhøje deres sygefravær, og så får lederen endnu større underskud, og bliver nødt til at fyre igen for at spare, og det skaber ikke mere følelse af ‘sikkerhed i jobbet’ – snarere mindre.

Belønning

Belønning kan gives på flere måder. F.eks. som ros og anerkendelse (som hører til i næstøverste trin i behovspyramiden). Anerkendelse viser jo medarbejderen, at hens arbejde bliver set og bemærket og ikke er ligegyldigt.

Social støtte

Social støtte hører til på trinet for ‘sociale behov’ i behovspyramiden. Det handler dels om, at skabe holdånd blandt medarbejderne, dels om at tale med medarbejderne enkeltvis om problemer de møder, både på arbejdet og hjemme. Desto mere personlig udvikling, og desto mere viden om psykologi man har, desto bedre kan man støtte og rådgive medarbejderne med deres private problemer. Og det er en kommunal leders opgave, også at støtte medarbejderne, når de kommer og vil tale om deres problemer i privaten.

Passende krav

Jeg kan ikke lige sige, hvor dette her punkt hører til i behovspyramiden, men det handler vel om, at bevæge sig i yderkanten af sin ‘comfort zone’. Lige på den rigtige side af nærmeste udviklingszone (NUZO), så der skabes erfaring med de kompetencer, man senest har erhvervet sig. Hvis kravene ligger for lavt, altså dybt i ‘comfort zone’, er arbejdet kedeligt, og hvis de ligger over NUZO er de farlige for borgeren og skaber usikkerhed for medarbejderen. NUZO er det, man lige akkurat kan med støtte, så vi skal ikke derind alene. Men det er i NUZO, at der indlæres nye kompetencer, og det skal hele tiden ske, for der samles erfaringer lige under NUZO, men efter et stykke tid, bliver det også rutine og kedeligt.

Konklusionen på det er, at en forudsætning for hele tiden at kunne sørge for passende krav, er ved hele tiden at skubbe til medarbejdernes NUZO. Deres kompetencer skal hele tiden øges, de skal motiveres til at uddanne sig yderligere, de skal have tilbud om at tage på kurser og forøge deres kundskaber.

God kommunikation med borgere og medarbejdere

Rigtig mange problemer og konflikter bunder i dårlig kommunikation. Modtageren misforstår afsenderens budskab, eller også er der et eller andet mismatch mellem kropsprog og tale som medfører misforståede signaler, der giver rygter om lederen i medarbejdergruppen. Derfor er der god mening i, at tænke lidt over hvordan man skal formidle sit budskab. Jeg præsenterer her nogle værktøjer og noget viden om kommunikation, som kan hjælpe, og i hvert fald ikke gør nogen skade til at have i baghovedet, når man tænker før man taler.

Kommunikationsmodellen, den lille

Her er den mest simple model, vi kan bruge til at kigge nærmere på kommunikation. Der er en afsender, der har et ønske om, at en modtager reagerer på en bestemt måde eller udviser en bestemt adfærd. Afsenderen skal udforme et budskab til modtageren, så modtageren rent faktisk forstår afsenderens ønske. Afsenderen bruger sit eget verdensbillede til at “oversætte” ønsket til et budskab. Modtageren opfanger budskab, toneleje, kropssprog, og skal prøve at fortolke budskabet ud fra sit eget verdensbillede. Med andre ord er det langt fra sikkert at det er afsenderens ønske der manifesterer sig i modtagerens hoved. Vi har alle forskellige verdensbilleder. Man kalder fænomenet ¨multivers’ (modsat ‘univers’), og det betyder, at det er forskellige billeder medarbejderne fortolker det samme budskab til. Lederen kan øve sig i at tale tydeligt. så det er mindre sandsynligt, at der opstår misforståelser. Man kan også få en eller anden kvittering på, hvilken betydning modtageren har fået ud af budskabet.

Den gode leders Johari-vindue

Joharivinduet er et værktøj til at visualisere kvaliteten af lederens kommunikation. Vinduet har fire ruder, og alle fire ruder kan ændre størrelse. Man bør forsøge at gøre den ‘frie’ rude størst mulig. Så vil man blive opfattet som åben og ærlig, Man kan gøre den ‘fri’ rude større, ved at mindske den ‘blinde’ og den ‘skjulte’ rude. Man kan gøre den ‘blinde’ rude mindre ved at udforske og udfordre sig selv, med henblik på at erkende nye evner eller manglende evner. Man kan lytte til den kritik man får fra omgivelserne og reelt tage den til efterretning og forsøge at arbejde med sig selv ud fra kritikken.

Den ‘skjulte’ rude rummer alt det, som man bevidst gemmer væk, og måske en gang imellem kommer til at smålyve lidt om. Ruden kan ikke fjernes helt, for der vil altid være informationer oppefra, som ikke kan deles med undergivne, men man kan begynde med at frigøre sig fra myten, at ‘det er vigtigt, hvad andre synes om dig’. Du bør ikke skjule, at du går til Sumba, fordi du har et brændende ønske om at tabe dig. Du behøver ikke lyve om din enorme interesse for cosplay. Det gør ikke noget, at medarbejderne ved, at du bruger to aftener om ugen til at spille Canasta.

Desto større den ‘frie’ rude er, jo større forudsigelighed giver du, og jo mere virker du socialt omgængelig og støttende.

Girafsprog

Ikke-voldelig-kommunikation (Girafsprog) er et værktøj til at forhindre konflikter og dæmpe allerede eksisterende konflikter, men det er også problematisk. For det første anvendes det som regel i et tonefald, som hvis man taler med et barn der skal have forenklet et eller andet. For det andet er det jo noget, der bruges til at forhindre konflikter, men netop det gør, at når man hører at der bruges girafsprog, ved man at det er et eller andet, man ikke bryder sig om, der bliver serveret nu.

Der er ingen voksne, der føler det dejligt at blive talt ned til som et barn. I det hele taget er det nedladende og lidt for ‘pædagogisk”.

Girafsprog skal man holde sig fra. Derfor kan man godt tage principperne ud, og anvende dem i sin almindelige kommunikation. F.eks. at argumentationen baseres på fakta.

Aktiv lytning

Aktiv lytning er derimod et nyttigt værktøj til at få en konstruktiv og ordentlig dialog. Vel at mærke, hvis værktøjet ikke misbruges. Det handler om, egentligt at lytte til afsenderen og prøve at forstå, hvordan sagen ser ud gennem hens briller, altså forstå hens verdensbillede. Det indebærer også, at man kommer med små lyde og enkelte ord undervejs, der signalerer til afsenderen, at man stadig lytter interesseret og opmærksomt. Det er det der alt for ofte misbruges! Hvis man bare ind imellem kommer med et bekræftende “hm” eller “ja” eller “nå” eller “hvad så?” uden overhovedet at have hørt et enkelt ord af afsenderens fortælling, kan man samtidig fokusere sin dyrebare opmærksomhed på noget helt andet.

Det er derfor mange borgere har fået den opfattelse, at det at prøve at fortælle kommunen noget, er som at banke hovedet ind i muren eller at tale til en dør. De føler, at de overhovedet ikke bliver hørt og at deres synspunkter overhovedet ikke bliver taget til efterretning. Man kan godt få den opfattelse, at kommunen arbejder med et modsætningsforhold mellem kommune og borgere, selvom kommunen vel i virkeligheden er nogen vi har ansat til at varetage vores alle sammens fælles opgaver.

En afsender af et budskab bliver nødt til at sikre sig, at man ikke har været udsat for misbrug af “Aktiv Lytning”, når hen føler sig hørt. Det kan man ved at få modtageren til – med sine egne ord – at genfortælle budskabet.

Psykologi/personlig udvikling

For at kunne give social støtte og hjælpe medarbejderne med deres problemer – såvel arbejdsmæssige som private, er det væsentligt, at lederen er kommet langt i sin personlige udvikling. Der er flere ingredienser i “personlig udvikling”, fx viden, livserfaring og erkendelser man har gjort i et langt liv. Her kan jeg kun biddrage med en smule viden, der måske nærmere er en kort introduktion til emner, der er interessante at dykke ned i. Man kan have mødt dem under sin uddannelse, men så kan man bruge det som ‘reminder’. Ens verdensbillede ændrer sig hele tiden, så måske opfatter men dem anderledes nu, hvis man dykker ned i dem.

Den kognitive diamant

Et godt eksempel er det kendte fænomen, at “mindsettet” hos elitesportsudøvere påvirker deres kropslige maxpræstation.

C. G. Jungs skygger

C. G. Jung er en af psykologiens helt store personligheder., og står bag teorier om blandt andet “arketyper” og “den kollektive bevidsthed”, og står altså også bag skyggeteorien. Skyggeteorien er interessant af flere grunde:

Den ene grund er, at den fortæller dig hvorfor du bliver irriteret og reagerer på noget – måske hvorfor du let bliver lidt småhysterisk og tit finder dig selv i en konfliktsituation. Den fortæller dig, at irritationen er skabt af dine egne skygger.

Det vil sige, at du selv kan arbejde med dem – irritationen har jo rod i dig selv.

Den anden grund er, at den meget dygtige psykolog Mette Holm har produceret en enorm mængde materiale, herunder en masse frit tilgængelige videoer. Hun har også kommercialiseret skyggerne med en masse bøger og en Skyggevejlederuddannelse. Hun har også en “boost”-service, hvor man kan abonnere på et dagligt boost i indboksen. Der er også videoer, tilknytte boostet.

Mette Holm fortæller, hvad skygger egentlig er i denne video.

Mette kommer også ind imellem ind på emner som “offerrollen”.

Freuds æg

Sigmund freud har lave en decideret model til forståelse af den menneskelige sjæl. Den ligner et æg, og derfor kalder jeg den for æg-modellen. Det kan også være, at det simpelthen er det, den kaldes og at det ikke har noget som helst med mig at gøre, men hvorom alting er, ligner den et æg, der er delt to gange på tværs, så der er tre dele.

Den nederste del kaldte Freud ‘Id’. Nogle steder præsenteres den som ‘Jeg’et’. Den symboliserer underbevidstheden, følelser, drifter, ting man har oplevet, men fortrængt fordi det var traumatisk at være bevidst om.

Den midterste del kaldes ‘Ego’. Der er bevidstheden, logiske erkendelser, fornuftssans, selvopfattelse. Det er også bevidstheden adfærden kommer ud fra, altså når en eller anden siger eller gør noget, har det været igennem Ego først.

Ovenover Ego er den sidste del – ‘Super-ego’. Det er der samvittigheden bor. Normen, opdragelsen, Emma Gad.

Hele ægget fungerer sådan, at underbevidstheden hele tiden sender forslag op til bevidstheden om , hvad den synes, man skal gøre. F.eks. kan en medarbejder være vred over, at lederen aldrig giver is på nogle af de enormt varme dage, så den foreslår bevidst heden, at du jo kunne sige “Dit store, fede, overnærige møgdyr! Du burde spærres inde i sådan en middelalderlig jernkiste med pigge på indersiden for evigt”. Så kan Super-ego finde på at sige til Ego, at der synes den ikke er tilrådeligt. Måske var det bedre at bide vreden i sig, og så drøfte det med tillidsrepræsentanten. Den anden adfærd vil skabe en konflikt. Nu er det så op til bevidstheden at beslutte hvilken adfærd, der skal udvises. Den kan vælge at gå helt amok, som underbevidstheden foreslår, eller lytte til Super-ego, der foreslår en mere dæmpet adfærd, eller udtænke en helt tredje mulighed, for den har jo tankens kraft

Sådan foregår det hele tiden. Forslag bobler op fra underbevidstheden, og Super-ego kommenterer dem og Ego afgør hvilken adfærd, der er bedst.

Bemærk, at det ikke er altid, at den bedste løsning er at ignorere forslagene nedefra. Der kan fx være en følelse af sult, der bobler op, og det kommenterer Super-ego med “ignorer sulten. Du bliver sådan en stor, fed kugle.” Det går måske et stykke tid, men før eller siden bør Ego beslutte, at jeg er Mega sulten og går ud i køkkenet og finder noget næring, ellers falder jeg om. Måske er det mest rigtige, at besvare sin sult første gang, og bare beherske doseringen.

Opsummering

Her til aller sidst en komprimeret opsummering: Til at begynde med, kan du glemme alt det psykologiteori og relationsanalyse. Du er allerede kommet et godt stykke vej, hvis du fokuserer på “synlig ledelse” og “De 6 guldkorn”. Hver gang du tager en beslutning, skal du løbe guldkornene igennem, og konstatere hvordan de påvirkes og hvordan du kan modvirke negative påvirkninger. Her er nogle stikord, der kan hjælpe dig med at huske.

Links

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

FOA om de 6 Guldkorn og de tre diamanter.

Artikel om stress.

Mette Holm introducerer skygger.

Mette Holms Youtubekanal, med en hel masse korte videoer.